Jan de Kroon (Improfin Groep) over finance en HR bij de overheid: ‘Als businesspartner moet je echt in business zijn’

Waarom overheden nu meer behoefte hebben aan sterk business partnership.

Meer doen met dezelfde middelen, of hetzelfde doen met minder. Voor veel overheden en aanverwante organisaties is dat allang geen tijdelijke opgave meer, maar een structurele realiteit. Geld en mensen zijn schaarser, de omgeving wordt grilliger en bestuurders en managers moeten steeds vaker complexe keuzes maken over inzet, prioriteiten en koers.

Juist in die context groeit volgens drs. Jan de Kroon, organisatieadviseur en managing partner van Improfin Groep, de behoefte aan sterk business partnership. Niet als nieuwe functietitel of organisatorisch modewoord, maar als concrete versterking van de sturing en wendbaarheid van de organisatie.

We spraken hem over de groeiende urgentie binnen de overheid, het verschil tussen rechtmatigheid en doelmatigheid, de rol van de businesspartner als positief-kritische tegenkracht en de voorwaarden om business partnership echt te laten werken.

“Resultaatverantwoordelijke managers moeten complexe keuzes maken over de aanwending van middelen. Daar hebben ze hulp bij nodig.”
– Jan de Kroon, organisatieadviseur en managing partner van Improfin Groep

De wet van de stimulerende achterstand

Jan de Kroon ziet nu momentum ontstaan bij overheden om serieuzer werk te maken van business partnership, met name bij finance en HR. Dat heeft alles te maken met toenemende schaarste en een context die minder voorspelbaar is geworden. “Overheden en aanverwante organisaties ervaren hier een soort ‘wet van de stimulerende achterstand’. De beschikbaarheid van belangrijke middelen zoals geld en personeel is steeds minder vanzelfsprekend. Er moet simpelweg meer met dezelfde middelen of hetzelfde, maar dan voor minder”, zegt hij. “Daarbij is de context ook voor dit type organisaties een stuk uitdagender geworden. Dat noodzaakt tot meer voorsorteren op een langere horizon, terwijl ook ineens de wereld er anders uit kan zien.”

Daarmee wordt de vraag naar business partnership actueler dan ooit. Hij is daar helder over: “Resultaatverantwoordelijke managers moeten complexe keuzes maken over de aanwending van middelen. Daar hebben ze hulp bij nodig.”

Van rechtmatigheid naar doelmatigheid

In een eerder artikel ‘De beste stuurlui horen aan boord te zijn’ op Binnenlands Bestuur, betoogt De Kroon dat veel overheidsorganisaties nog sterk redeneren vanuit rechtmatigheid, terwijl doelmatigheid juist aan belang wint. Dat spanningsveld wringt nu meer dan voorheen. “Rechtmatigheid heeft een sterk verantwoordingskarakter en gaat, kort gezegd, over binnen je begrotingsruimte blijven en je aan wet- en regelgeving en processen houden”, legt hij uit. “Het heeft een sterke relatie met de realisatie en daarmee hetgeen er met de middelen gebeurd is. Zo is bij rechtmatigheid een begroting leidend.”

Doelmatigheid is van een andere orde. “Doelmatigheid daarentegen, is meer sturend van karakter. Wat willen we bereiken en hoe zetten we onze middelen daar het beste op in? Je beoordeelt het doel in relatie tot taakstelling voor het management en het ’middelenoffer’ dat je daarvoor moet brengen. Bij doelmatigheid budgetteren we de relatie tussen doel, plan en uitvoering en onderweg stellen we bij. Waar een begroting vooral financieel van karakter is, geldt voor budgetteren dat het ook niet-financieel is.”

Hij geeft een concreet voorbeeld van de manager die als doel krijgt om de productiviteit te verhogen. “Het plan is het verlagen van het ziekteverzuim van de afdeling, meer ARBO-begeleiding, een training voor leidinggevenden en de ruimte om enkele processen aan te passen. De kant van de offers bevat financiële ruimte, de toestemming ARBO in te zetten en processen aan te passen. Onderweg stuur je bij, geef je gas of rem je. Zelfs kun je naar bevind van zaken het aanvankelijke doel, plan en offer onderweg aanpassen.”

Dat vraagt dus om een andere manier van kijken, sturen en samenwerken.

Als businesspartner moet je echt in business zijn

Een van de sterkste beelden in De Kroons visie is dat van de businesspartner als betrokken ‘antagonist’: een positief-kritische tegenkracht die scenario’s schetst, vragen stelt en helpt om beter te kiezen. Maar dat vraagt in zijn ogen wel om een fundamenteel andere vorm van betrokkenheid, bijvoorbeeld bij finance- of HR-businesspartners. “Als businesspartner ben je van toegevoegde waarde als je ook echt ‘in business’ bent.”

Daarbij benadrukt hij een groot verschil in soort ‘betrokkenheid’. “De Engelse taal, veel rijker aan idioom dan de onze, maakt verschil tussen ‘involvement’ en ‘engagement’. Involvement is te vertalen als ‘betrokken bij’; als stuurman of stuurvrouw geef je je mening maar wel vanaf de wal. Engagement is te vertalen als ‘betrokken in’; je bent aan boord en geeft je mening. Je vertaalt omgevingsfactoren actief naar keuzes rond de bestemming, de koers en de snelheid van het schip en daarmee het brandstofverbruik.”

Daarmee neemt de businesspartner niet de rol van de manager of bestuurder over. “Je bent niet verantwoordelijk voor de keuze van de kapitein en hebt dus ook niet zijn bevoegdheden. Voor hem of haar ben je wel een geaccepteerde boodschapper, zelfs als je boodschap een tegengestelde mening representeert.”

“Die functietitel is vooral een ‘verpakking’; je werkelijke toegevoegde waarde zit ‘in de doos’.”

Business partnership vraagt meer dan een nieuwe functietitel

Veel organisaties veranderen functietitels, van financieel adviseur naar business controller of van HR-adviseur naar HR-businesspartner. Maar De Kroon is daar duidelijk over: als de randvoorwaarden niet mee veranderen, blijft het ‘form over substance’. “Die functietitel is vooral een ‘verpakking’; je werkelijke toegevoegde waarde zit ‘in de doos’. Binnen overheidsinstellingen zie ik vaak generieke profielen die niet zelden verwarring opleveren over wie nu eigenlijk wat doet en waar. Dan werken de ‘tandwielen in de versnellingsbak’ niet lekker samen en is de output dus suboptimaal.”

Voor hen begint succesvol business partnership daarom met eenduidigheid in rol en positie. “Het is belangrijk om te weten welke toegevoegde waarde je levert en aan wie. Je interne klant moet daar als stakeholder dan wel ontvankelijk voor zijn. Als je toegevoegde waarde belooft, moet je wel kunnen leveren. Dan komt het op je kennis, je vaardigheden maar ook op je persoonlijkheid aan; dat wordt een andere set.” En daar houdt het niet op. Ook de omgeving moet kloppen: “Cultuur, houding en gedrag van de organisatie om je heen spelen een rol, evenals het processenlandschap en de kwaliteit van data.”

Hij noemt dat treffend ‘ontevredenstellers’: “Zijn ze niet op orde, dan levert het frustratie op. Je interne klant verwacht gewoon 100% toegevoegde waarde en is blij met onverwachte extra’s.”

Waar het in de praktijk wringt

In de praktijk ziet De Kroon hoe de uitdagingen rond business partnership zich concreet manifesteren in de dagelijkse operatie van (semi-)overheidsorganisaties.

Hij noemt bijvoorbeeld een grote gemeente waar het personeelsverloop hoog is, met name onder nieuwe medewerkers. Tegelijkertijd lopen wachttijden voor vergunningen op en neemt de ontevredenheid onder burgers toe. “Er is inmiddels al veel geld tegenaan gegooid, maar het verbetert niet”, schetst hij. “Vanuit de raad wordt gevraagd om een oplossing, maar ook om inzicht in waarom het zover is gekomen.” In zo’n context wordt zichtbaar hoe belangrijk het is om niet alleen terug te kijken, maar ook vooruit te sturen op samenhang tussen capaciteit, middelen en uitvoering.

Een ander voorbeeld ziet De Kroon bij een groot waterschap, waar zorgen bestaan over de afnemende waterkwaliteit en het waterpeil. Het bestuur overweegt een omvangrijk investeringsprogramma om tijdig voor te sorteren. Tegelijkertijd zijn zowel financiële middelen als beschikbare medewerkers schaars. “Dan wordt er gekeken naar finance en HR voor een oplossing”, signaleert hij. “Maar in de praktijk zie je dat deze functies vooral bezig zijn met de waan van de dag en het blussen van brandjes, die eigenlijk voorkomen hadden kunnen worden.”

In beide situaties zit het probleem volgens hem niet alleen in een tekort aan middelen, maar vooral in het ontbreken van samenhang, vooruitkijkend vermogen en stevig gepositioneerd business partnership.

Grip, wendbaarheid en betere keuzes

In een tijd van schaarste aan geld, mensen en bestuurlijke ruimte kan sterk business partnership veel betekenen voor overheidsorganisaties. Volgens De Kroon laat de opbrengst zich samenvatten als het aloude ‘rust, reinheid en regelmaat’. “Professionele, en dus op hun rol en taken berekende, proactieve businesspartners zorgen ervoor dat een directeur of manager ‘management control’ ervaart, oftewel grip op de organisatie. Op tijd bijsturen, remmen en gas geven in de wetenschap dat je dashboard klopt, je organisatie gesmeerd loopt en je routeplanner bruikbare scenario’s aangeeft om op je bestemming te geraken.”

Daarmee raakt De Kroon aan een bredere ontwikkeling. Juist de toenemende schaarste dwingt organisaties om scherper te kiezen, beter te anticiperen en hun middelen doelmatiger in te zetten. In die zin is ook zijn eerdere beeld van de ‘wet van de stimulerende achterstand’ treffend: “Er zijn nogal wat organisaties in het bedrijfsleven met dezelfde uitdagingen.”

Lees ook: Jan de Kroon (Improfin Groep): ‘De beste stuurlui horen aan boord te zijn’

Maak kennis met Jan de Kroon

Drs. Jan de Kroon is organisatieadviseur en managing partner van Improfin Groep, een onderneming die zich specialiseert in het ontwikkelen en verbeteren van financiële functies en financiële professionals door een uitgekiende combinatie van advies, begeleiding, opleiding & training en hands-on ondersteuning.
Op basis van zijn financieel bedrijfskundige achtergrond en ervaring wordt De Kroon gezien als een empathische en ‘down to earth’ professional, vaardig in het tot de essentie terugbrengen en oplossen van complexe situaties. Tot zijn klantenkring en netwerk behoren aansprekende ondernemingen en instellingen. CEO’s, CFO’s en CHRO’s waarderen hem als sparringpartner waar het management control en ontwikkelvraagstukken betreft. Zijn stijl is ‘out of the box’, prikkelend en soms confronterend.
Hij doceert onder meer aan Sijthoff Accountants Academy, voorheen NBA Opleidingen, net als Binnenlands Bestuur onderdeel van Sijthoff. Ontdek zijn expertise en cursussen.

Wilt u business partnership binnen uw organisatie versterken?

Van inzicht naar ontwikkeling
Binnenlands Bestuur Academie vertaalt actuele vraagstukken naar praktijkgerichte incompanytrajecten die professionals, leiders en teams helpen om scherper te sturen, beter samen te werken en doelmatiger te presteren.

Van kennisboost tot maatwerktraject, of bij een ontwikkelvraag rond leiderschap, control, samenwerking of positionering: wij denken graag met u mee. Onze programma’s zijn direct toepasbaar en afgestemd op uw organisatie, planning en locatie. Bij grotere groepen kan het kostenvoordeel bovendien aanzienlijk oplopen.

Wilt u vrijblijvend sparren over de mogelijkheden voor uw team of afdeling? Neem gerust contact op met Martijn Luyke, MBA, Business Development Manager L&D, via +31 6 2492 9029 of mail naar martijnluyke@sijthoffmedia.nl.